Les notions de centre de coûts vs centre de profits
Dans toute entreprise, il est possible d'identifier des départements, services ou projets qui sont essentiellement générateurs des revenus; les départements de services professionnels et de fabrication sont de bons exemples. À l'inverse, d'autres départements, services ou projets semblent davantage des centres de coûts à première vue; on peut penser, par exemple, aux départements de comptabilité ou aux services de garantie. Maestro* permet de suivre les dépenses à l'intérieur même d'un centre de coûts administratifs. Toutefois, il permet également d'en faire un centre de profit, dans lequel les divers coûts/dépenses sont refacturés aux autres départements, services ou projets, selon une approche de calcul définie par l'entreprise, permettant par le fait même l'obtention d'une profitabilité plus réaliste pour ledit centre de profit.
Sommaire |
|
Qu'entend-on par centre de coûts et centre de profit
Dans un premier temps, il importe de comprendre les notions de centre de coûts et de centre de profit.
Centre de coûts
Un centre de coûts peut être défini comme un centre de responsabilités n'ayant pas l'objectif de réaliser un profit. Il s'agit d'un regroupement de charges et/ou dépenses établi en fonction d'un critère particulier tels une période, un produit, une commande, un projet, un chantier, etc. Bien qu'ils soient nécessaires au fonctionnement de l'entreprise et pour produire des revenus, les centres de coûts sont souvent considérés comme des entités génératrices de pertes financières pour l'entreprise.
Centre de profit
Un centre de profit est quant à lui défini comme une unité autonome au sein d'une entreprise; il est doté de ses propres produits/revenus et de ses propres charges/dépenses et dégage des bénéfices ou des pertes. Il s'agit d'un centre de responsabilités pour lequel a été fixé un objectif de profit ou de marge bénéficiaire.
Centre de coûts et centre de profit, dans maestro*
Dans maestro*, les notions comptables de centre de coûts et de centre de profit peuvent être appliquées, entre autres, aux projets. Celles-ci ne se traduisent pas par des configurations à effectuer ou par la vue d'un indicateur quelconque mais par la possibilité, offerte aux utilisateurs, d'imputer les dépenses d'un projet à un autre pour en faire un centre à coût nul ou de refacturer l'utilisation des éléments du projet visé à un taux vendant. Bref, on isole certains coûts des dépenses générales ou des dépenses administratives pour les redistribuer aux projets, selon un prorata d'utilisation ou en échange d'un revenu correspondant, en contrepartie de son utilisation.
Exemple appliqué aux petits outils
Plusieurs entreprises utilisant maestro* décident de créer un projet regroupant l'ensemble de leurs outils de petites et moyennes tailles. On peut penser, à première vue, que ce projet de petits outils consiste en un centre de coûts. Y sont attribués les coûts reliés à l'acquisition de nouveaux outils mais aussi les frais de maintenance, de réparation, l'achat de pièces de remplacement, etc. Or, il est possible de faire en sorte que le projet regroupant les petits outils devienne un centre de profit. Comment? En appliquant, par exemple, des frais d'utilisation de petits outils (à un taux vendant déterminé) aux projets concernés à chaque semaine, en fonction des heures travaillées. Des revenus seront appliqués au projet des petits outils, permettant ainsi de couvrir les dépenses encourues et de faire du projet un centre de profit.
Plus concrètement, une entreprise œuvrant dans l'aménagement paysager pourra, par exemple, décider de facturer des frais de 2 $ / l'heure à tous ses projets de terrassement pour l'utilisation des petits outils. En effet, il deviendrait beaucoup trop complexe de facturer l'utilisation d'outils à la pièce vu leur nombre. Ainsi, d'une part, tous les coûts d'achats, de réparation et d'entretien des petits outils seront imputés au projet petits outils. D'autre part, les revenus générés hebdomadairement ou mensuellement par l'utilisation de ces outils dans les projets impliquant du terrassement seront également versés au projet petits outils, faisant de ce dernier un centre de profit. Un projet d'aménagement paysager comportant 30 heures de terrassement se verra donc facturé 60 $ pour l'utilisation des petits outils, générant en contrepartie un revenu du même montant au projet petits outils.
Bref, l'objectif de transformer un centre de coûts en centre de profit consiste à simplifier le suivi et la rentabilité des dépenses administratives générales et des dépenses pouvant être jugées accessoires. Qui plus est, il est aussi possible d'y transférer des revenus internes pour ainsi imputer les projets pour l'utilisation de ce type de service ou matériel.
Autres applications, dans maestro*
Plusieurs projets, qui consistent de prime abord en des centres de coûts, peuvent ainsi devenir des centres de profit pour lesquels la rentabilité et la profitabilité peuvent être suivies. C'est le cas, par exemple, des équipements, des véhicules, mais aussi de certains employés. Alors que dans la plupart des entreprises de construction, les coûts horaires des employés sont répartis sur les divers projets auxquels ils sont assignés, dans certaines entreprises, les employés professionnels sont assignés à des projets sous forme d'entente de service interne. Dans ce dernier cas, il est possible d'entrer des transactions d'heures facturables aux projets pour lesquels ils travaillent alors que les coûts du salaire sont imputés à leurs départements. À ce sujet, maestro* permet l'entrée d'heures distinctes pour les heures facturables. Le projet est débité d'une dépense horaire, configurable au niveau du projet, alors que le département de l'employé est crédité d'un revenu équivalent. Par la suite, la totalité du salaire de l'employé est comptabilisée dans les coûts de son département d'attache.
Voici quelques exemples de projets qui peuvent devenir des centres de profits et qui s'ajoutent à l'exemple des petits outils :
-
-
-
-
- Etc.
|
|
Dans maestro*, l'option Transfert de fonds permet une imputation automatique des coûts, selon un pourcentage et à partir d'un code d'activité ou d'une source quelconque (le salaire brut, le salaire brut et les bénéfices marginaux, les heures, le montant réel total). D'un côté, maestro* génère une dépense supplémentaire imputable aux projets ayant contribué au calcul de la source et de l'autre, il enregistre un revenu pour un projet précis. L'option Transfert de fonds est celle qui serait utilisée pour imputer des frais de 2 $ / l'heure aux projets impliquant du terrassement et l'utilisation de petits outils dans l'exemple cité précédemment. Deux autres options de maestro*, soit Transfert entre projets et Transfert entre projets avancé, permettent de redistribuer des coûts de projet par le biais d'écritures comptables réalisées à l'aide des PAG. |
|
|